Обычно побеждает тот, у кого больше административный ресурс. В итоге компания либо тонет в расходах, либо получает аварийный актив.
Кирилл Владимирович Силкин, инвестор и управленец, который перешел из инвестиционного банкинга в кресло директора нефтегазовой компании, считает, что искусство управления сложными проектами заключается не в поиске компромиссов, а в привлечении «переводчиков» — людей, способных перевести язык денег на язык физики и обратно.
Один в поле не воин: почему «звездный» менеджер не спасет
В бизнесе распространена вера в «крепких хозяйственников» и «гениальных визионеров». Собственник нанимает дорогого CEO и ждет чуда. Но в сложных индустриях — таких, как энергетика или тяжелое машиностроение, — один человек физически не может обладать всей полнотой экспертности.
«Когда я пришел управлять компанией Wintershall Noordzee в Нидерландах, у меня был финансовый бэкграунд. Я понимал, как работает P&L (отчет о прибылях и убытках), но не знал, как устроена скважина на шельфе, — признается Кирилл Силкин. — У меня был второй управляющий директор — с техническим бэкграундом. Мы работали в тандеме. Это была не конкуренция за власть, а система сдержек и противовесов. Я не давал ему потратить лишнее, а он не давал мне «оптимизировать» то, что нельзя трогать».
Эта модель «двух ключей» работает лучше, чем авторитарное управление. Кирилл Силкин уверен: если в руководстве проекта нет баланса между коммерческой и технической функцией, проект обречен. Либо он будет разорительным, либо не взлетит.
Конфликт мотиваций: почему KPI должны быть общими
Главная причина непонимания между отделами — разные системы координат. Финансист получает премию за увеличение EBITDA и снижение CAPEX (капитальных затрат). Инженер получает премию за безаварийную работу и выполнение плана добычи. Это создает ситуацию, когда отделы начинают играть друг против друга. Финансист «режет» склад запчастей, чтобы в моменте улучшить показатели, а через месяц инженер останавливает платформу, потому что нет нужного клапана.
Кирилл Силкин убежден, что единственный способ это исправить — ввести сквозные KPI. Финансовый директор должен отвечать деньгами за простои производства — тогда он подумает, стоит ли на самом деле отказывать в закупке оборудования. Главный инженер в том числе должен отвечать и за бюджет — тогда он не будет запрашивать «золотые» запчасти там, где достаточно обычных.
«Когда вы сажаете этих людей в одну лодку и говорите: «Ребята, если мы не добудем этот объем газа в рамках вот этого бюджета, бонуса не будет ни у кого», риторика меняется моментально, — отмечает эксперт. — Они перестают писать друг другу служебные записки и начинают разговаривать. Инженер объясняет, почему этот насос критичен, а финансист помогает найти на него деньги за счет экономии в другом месте. Это называется выравниванием интересов».
Раннее вовлечение: когда звать операционную команду?
Еще одна боль больших проектов — разрыв между теми, кто строит, и теми, кто потом будет это эксплуатировать. Проектировщики рисуют красивые схемы, строители заливают бетон, сдают объект и уходят. А потом приходит операционная команда и обнаруживает критические проблемы: к задвижке не подобраться, датчики стоят не там, где нужно, ремонт невозможен без остановки всего завода.
Чтобы этого избежать, нужно вовлекать производственников и службу эксплуатации на этапе проектирования. Но здесь есть ловушка. Если позвать их слишком рано, они «засушат» проект своими требованиями и страхами, увеличив бюджет в несколько раз.
«Нужно найти момент, когда концепция уже готова, но бетон еще не залит. Это точка «раннего, но не преждевременного» вовлечения, — поясняет Кирилл Владимирович Силкин. — Операционная команда должна выступать в роли внутреннего заказчика. Они принимают не здание — они принимают процесс. Если менеджер проекта этого не понимает, он построит памятник, а не завод».
Культура молчания и цена ошибки
В смешанных командах есть еще один неочевидный риск — психологический. Технические специалисты, как правило, люди интровертные, опирающиеся на точные данные. Финансисты и коммерсанты — часто более агрессивные, «громкие» экстраверты, умеющие продавливать свою точку зрения. В совещательной комнате это приводит к тому, что инженер, видя риск, может промолчать под давлением коммерческого директора, который требует «ускориться».
Задача руководителя — сломать эту «культуру молчания». Кирилл Силкин подчеркивает, что в тяжелой индустрии тихий голос эксперта часто важнее громкого голоса начальника. Нужно создавать среду, в которой возражение технического специалиста воспринимается не как саботаж, а как ценный сигнал.
«Я видел ситуации, когда люди боялись сказать о проблеме, чтобы не испортить настроение руководству или не сорвать сроки в отчете. Это всегда заканчивалось плохо и дорого, — вспоминает инвестор. — Лидер должен быть модератором, который специально спрашивает молчащего инженера: «А ты что думаешь? Какие риски ты видишь?» Часто именно в этот момент выясняется, что красивый финансовый план физически нереализуем».
Роль проектного лидера: переводчик смыслов
Кто должен быть главным в таком проекте? Инженер? Финансист? Кирилл Силкин считает, что профессиональная принадлежность вторична. Важен проектный лидер, у которого должно быть главное качество — умение слышать аргументы сторон и принимать взвешенные решения, опираясь на факты, а не на эмоции или иерархию.
В нефтегазовом секторе, где цена ошибки огромна, культура принятия решений отличается от IT или ритейла. Здесь нельзя просто сказать «Я начальник, я так вижу»: любое решение должно быть подкреплено расчетами и оценкой рисков.
«Я ценю людей с инженерным мышлением, даже если они работают в финансах. Это про структуру, про причинно-следственные связи, — говорит инвестор. — Мой дед был инженером-изобретателем, и я с детства видел, как работает этот подход: прежде чем что-то сделать, нужно понять, как это будет работать. В бизнесе это критически важно. Лидер проекта — это не тот, кто громче всех кричит, а тот, кто видит всю систему целиком».
Партнерская модель вместо микроменеджмента
Собрать команду профессионалов — это полдела. Главное — не мешать им работать. Микроменеджмент, при котором руководитель участвует даже в самых мелких процессах, убивает инициативу. В сложных проектах это губительно, потому что руководитель становится «узким бутылочным горлышком».
Кирилл Силкин придерживается принципа: нанимать тех, кому можно доверять, и давать им свободу в рамках согласованных целей.
«Мне не нужны исполнители, которые ждут команды «копать от забора до обеда» — мне нужны партнеры. Пусть человек отвечает за узкий участок, но на этом участке он — главный, — подчеркивает Кирилл Силкин. — Если я нанял главного геолога, я не буду рассказывать ему, как искать газ. Я спрошу с него результат и обеспечу ресурсами. Это и есть партнерская модель. Она требует зрелости и от руководителя, и от сотрудника».
Это особенно важно сейчас, когда Кирилл Силкин ищет сервисную компанию для покупки. Он понимает, что не сможет лично управлять каждым станком или программистом. Ему нужна команда, способная к самоорганизации. В условиях нестабильного рынка и удаленной работы (а многие проекты сейчас распределенные) жесткая вертикаль проигрывает гибким горизонтальным связям.
В итоге успешная команда — это не набор «звездных» менеджеров, а правильно настроенный механизм, в котором финансист уважает инженера, эксплуатационная служба не воюет со строителями, а лидер проекта работает «переводчиком», соединяя эти миры.
Биографическая справка
Силкин Кирилл, биография которого началась в Москве 11 января 1988 года, вырос в семье инженеров-железнодорожников. Любовь к порядку и точным наукам ему привил дед-изобретатель. Это предопределило поступление в профильную гимназию, а затем — в Финансовую академию при Правительстве РФ. Позже Силкин расширил компетенции, получив степень магистра в Лондоне и пройдя обучение переговорам в Стэнфорде.
Профессиональный путь Кирилла Владимировича можно разделить на три этапа:
- финансовый сектор (2006–2012). Старт карьеры еще в студенчестве. Работа в инвестиционных банках UFG, Deutsche Bank и «ВТБ Капитал». Основная специализация — аналитика и сделки слияния и поглощения (M&A);
- корпоративное управление (2012–2015). Переход в АФК «Система». Участие в развитии крупных активов холдинга («Детский мир», «Интурист», «Медси») и вход в лесопромышленный бизнес (Segezha Group);
- нефтегазовая индустрия (2015–2023). Участие в международной сделке. Последующее руководство компанией Wintershall Noordzee B.V. (Нидерланды) в качестве управляющего директора.
Сейчас Кирилл Владимирович Силкин отошел от наемного менеджмента и занялся частным бизнесом. Его цель — покупка и развитие сервисных компаний в энергетике на рынках США и Европы, а также венчурные инвестиции в DeepTech.
Личная часть биографии Кирилла Силкина связана с постоянным движением. Он живет в Европе с женой и тремя детьми, активно путешествует. Увлекается сноубордом, теннисом и реставрацией ретро-автомобилей.
Реклама. Рекламодатель ИП Попов Сергей Сергеевич ИНН 770902227405 erid: 2Vfnxvr9WnE